但同时，很多曾经非常成功的企业也不同程度出现了问题，有些企业甚至倒下去了。现在，还在继续经营的民企应该是庆幸的，但这些企业应该及早地意识到，市场经济环境下的企业生存与发展，不能再像以前靠“三分天注定，七分靠打拼” 这一套冒险精神和吃苦精神的“个人英雄主义”式行事规则来盲目拼搏，应当关注如何避免即将到来的没落和失败。

　　对于大多数已经取得一定规模的闽商来说，大都是靠企业家和家族成员的艰苦奋斗打下来的江山。当企业度过了生存期，完成了原始积累，企业规模越来越大的时候，没有接受过经营管理方面系统训练的他们自己感到难以驾驭却又不知所措。要么依然固步自封，仍在靠着自己的经验和觉悟摸者石头过河；要么成了策划公司和咨询管理公司的目标客户，在“大师”的指点下经历了一次又一次的企业内部管理提升和营销、品牌整合，都没能让企业真正驶入健康发展的快车道，反而是在盲目地摸索中失去方向而再次误入歧途，一次又一次地在激烈的市场竞争中交学费。

　　这一普遍现象，足以令作为企业经营管理者的闽南人感到万分痛心疾首。作为中小企业的闽南民营企业家们，如何从创业之初的“蛮拼”转变为市场经济环境下和知本时代的“巧拼”，如何才能“解放思想，与时俱进”不断超越自己，实现跳跃式地发展，走企业的长期可持续发展道路。这些值得探讨。

　　闽南民企现阶段要想突破成长极限这一难题，首先是企业家们要有经营业务和企业管理同步前进的观念和决心。中小企业在生存期把工作重点放在经营业务上是最佳选择，让企业尽早尽快地解决生存问题，不再为能否保住自己的饭碗而担心。如果企业的生存问题解决了，接下来就应该在关注经营业务的前提下，逐步腾出手来加强管理体系的建设，这就是企业管理方面的工作。对中小企业来说，最关键的几个方面是战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、员工信息反馈系统管理等。

　　战略管理，在闽商家眼中似乎是一个深不可测，看不见，摸不着的“虚物”。认为过去没听说过战略的时候不是也能开厂办企业，认为没必要制定企业的经营战略，也搞不懂怎么来做企业的战略规划。实际上，战略管理是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。所谓“管理出效益”的这个效益就是由战略管理决定的，如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。制定企业的经营战略其实也不难，实际上就是在企业家的带领下，企业的各级职业经理人员回答好企业为哪部分人服务？在目标客户群中占据什么样的位置？这些人为什么非要消费企业的产品？几年以后企业要达到什么目标？如何才能达成目标？企业靠什么竞争优势来达成目标？企业靠什么赢利模式来赚钱？赚的是哪一部分钱？企业达成目标要分成几个阶段走？第一步从哪里开始走？这样就形成了一个完整的企业战略规划。

　　这几年，闽商企业也尝试了引进职业经理人来参与企业的经营管理，但合作得好的寥寥无几。究其原因，一方面对职业经理人期望很高，希望职业经理人的到来可以带来管理或营销方面的变化，但是忽略了“慢工出细活”这个朴实的道理；另一方面是工作一段时间后，职业经理人创意不会更多，能力没有明显的变化，企业家对职业经理人不再保持兴趣。另外一个不容回避的问题，就是目前市场上的很多经理人还不够职业，还不知道为了职业经理人的名誉而战。

　　这也要求企业要把好招聘关，招聘经理人不要感情用事：一见钟情，大有相见恨晚，一阵海誓山盟之后就赶快把人抢过来；双方迅速进入蜜月期，试图通过先结婚、后恋爱的方式逐步建立感情；然而，因事先准备工作不到位，结婚之后才发现彼此很多无法容忍的毛病，但为时已晚，离婚对双方来说都是伤害。做任何事情，一旦失去了章法和节奏，而追求速成、速配，失败的几率就会成倍增加。

　　闽商企业在招聘经理人，不妨借鉴一下广西佳利工贸有限公司的做法：选择应聘者两位过去的同事，两位过去的下级员工，两位过去的上级领导，请他们就应聘者的优缺点进行分析，对候选人工作、技能、性格的长短、最无法接受的习惯等问题进行回答。另外对于比较重要的岗位，有时还会委托猎头公司对应聘者进行心理分析和性格分析，看应聘者的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。当应聘者初步考评通过了，就要进入岗位责任书和年度评估的谈判阶段。这些工作做到位了，应聘者才会知道自己的舞台有多大，知道什么是规定动作，什么是自选动作，从而按照自己的意愿、工作习惯享受充分的自由，完成好本职工作。

　　企业家和家族成员都希望外来的高级经理人能对企业忠诚，除了用金手铐来达到这个目标之外，其实有很多方法可以让他们逐渐对企业建立感情，有了感情就比较容易对企业忠诚。除此之外，经常性的沟通也是导致员工忠诚的重要环节。很多企业只知道让员工干活，公司的战略、发展、业绩、销售情况等信息从来不给员工讲，认为那是公司机密，这样的企业如何能期望员工忠诚？你根本不相信他们，他们哪里来的忠诚？　　

　　当然，沟通有正式和非正式两种。正式的沟通一般是每年一次的员工大会，而经常性的非正式沟通与辅导是企业家和家族成员更重要的沟通工作，是对高级经理人负责的表现。企业家和家族成员有义务让经理人完全理解自己的思路和想法，重要的事情最好用白纸黑字写下来（电子邮件或手写），避免让经理人去猜老板的想法，更不能形成猜对了就晋升、猜错了就牺牲的企业文化，让经理人在恐惧中度日。

　　如果企业家和家族成员只在出问题的时候才过问经理人的工作，就会让经理人感到不能做错事，久而久之就怕犯错误，变成多一事不如少一事，或者亦步亦趋，避免承担风险。这就完全失去了职业经理人的价值。　

　　在闽商企业的管理体系中，一个大家都重视但是却经常被忽略的环节，就是监督约束机制的建立。说大家重视，是因为每个企业都想监控；说被忽略，是因为闽商企业大都是家族企业，管理人员大多是家族成员，企业家对家族成员通常是疑人不用、用人不疑、肥水不流外人田的观念，尽管也知道有问题，但碍于面子忍气吞声。

　　监督约束机制的建立主要体现在两个方面：一是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按月，按季，按年）来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。二是通过内部审计来进行事后监督检查。看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，每个人只有一次机会。

　　企业要实现有效的监控，很重要的前提条件就是建立预算管理制度，即董事会审查各职能部门的预算计划，下一年都要招哪些人、花哪些钱、做哪些事、为什么做、做了以后期望的结果是什么等等。

　　与抄袭、复制其它企业的产品不同，闽商企业在制度上可以借鉴甚至复制成功企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，没有必要依靠企业家个人的力量苦苦思索，摸着石头过河。既然别人花了几十年的时间已经总结归纳出了一些成功的经验，我们拿过来用就行了，只需要根据本行业、本企业的特征做些微调即可。所以中小企业应当树立这样一个观念，那就是在制度上、管理上复制，在产品上创新。在制度上、管理上复制是最聪明的做法，既不存在知识产权的问题，还可以少走弯路。　　

　　总之，作为中小型规模的闽商民营企业，最重要的一项工作就是企业家要率先从单一的经营业务，过渡到经营业务和企业管理同步发展的平台上来：家族成员修炼自身素质，把好经理人考评关，找到德才兼备的经理人；规划好企业今后的发展战略，建立一套比较健全的规章制度和完善监督约束机制，赢得经理人的忠诚，实现从家族式管理到职业经理人管理的平滑过渡，从而使企业的寿命能超越企业家个人的寿命。这样，从成功走向成熟，把自己的企业打造成“百年老店”，才不会只是一句口号。

　　分布在全国各地的闽商们，必须尽早意识到自身的不足，快速适应市场经济，加快转变投机和浮躁的企业经营管理观念，采用“巧拼”的科学管理方式，再创闽商企业的新一轮辉煌！

　　实战派市场营销、企业管理专家，国内为数不多的影响中国营销进程，提升行业发展新高度的产品创新专家之一，深圳双剑破局营销策划机构副总，项目总监。以理性、务实的营销理念，从价值创新的核心问题入手，在解决客户问题上下功夫，创造独特的客户价值；尤为擅长从管理角度入手的营销体系构建和企业发展战略规划。发人深省的营销论述发布在互联网上广为传播，令许多企业经营者“迷途知返”。以“逆向式思维，结构式改变、跨越式组合” 的产品创新突围解决方案，成功引领数十家企业跳出同质化竞争困局，从而进入无（弱）竞争领域，平稳驶向可持续发展的“快车道”。